Brüchig, ängstlich, nicht-linear, unbegreiflich – die BANI-Welt. Alles Adjektive, die unser „Heute“ ziemlich gut beschreiben. Aber was bedeutet dies für die Steuerung von Unternehmen? Auf welche „Hot Topics“ soll man setzen, um vielleicht mal nicht „Second Mover“ zu sein? Wie kann ich reaktiv und flexibel sein und gleichzeitig eine gewisse Stabilität sicherstellen? Welche Risiken kann man guten Gewissens eingehen? Wie kann ich dies in einen unternehmensstrategischen Kontext setzen?
Reaktives, flexibles Denken und Handeln – aber wie?
Ein wichtiger Hebel ist ein umfassend gedachtes Lean Portfoliomanagement. Es ermöglicht nicht nur risikoaverses Investieren und effektive Ressourcenallokation, sondern gleichermaßen das geforderte schnellere Reagieren auf Feedback vom Markt.
Wesentliche Voraussetzung dabei ist, dass der Prozess einem Top-down-Ansatz folgt. Kurz: „Investing in the right things“ ist und bleibt Aufgabe des Leadership-Teams – „doing it right” ist Aufgabe der Organisation.
Das Portfolio muss klar zur Unternehmensvision passen und auf die Unternehmensziele einzahlen. Wenn nicht? – „You are investing in the wrong things“ oder die Vision ist falsch. Wer sich hier nicht kritisch hinterfragt, ist schon auf dem falschen Weg.
Mit jedem Portfoliobaustein müssen klare Ziele festgelegt werden. Kurzfristige und überprüfbare Ziele. „Kurzfristig“, weil nur dadurch ein Fehlinvest oder eine notwendige Anpassung frühzeitig erkannt werden kann; „überprüfbar“, weil sonst die Ziele einen wertlosen Charakter annehmen. Eigentlich einfache Weisheiten – und trotzdem werden sie so oft missachtet.
Kurze Portfoliozyklen. Ja, Lean Portfoliomanagement kostet Zeit, gehört sicher nicht zu den angenehmsten Aufgaben, erfordert, mutige Entscheidungen zu treffen und Unsicherheit aushalten zu können. Und das alles im kurzen Rhythmus. Sich vierteljährlich, mindestens halbjährlich intensiv Zeit dafür zu nehmen ist essenziell.
Ein wichtiger Erfolgsfaktor: Schaffen Sie eine möglichst hohe interne Transparenz. Es gibt keine bessere Form der Mitarbeiterbindung, als die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an der Portfolioentwicklung teilhaben zu lassen. Wer arbeitet nicht gerne für ein Unternehmen, dessen Zukunft man mitgestalten kann?
Die Konklusion: Um wettbewerbsfähig zu bleiben, ist es an der Zeit, den Lean-Portfoliomanagement-Ansatz zu leben und in die Unternehmensplanung zu integrieren.
| Martin Weisath ist Head of Sopra Steria Next Deutschland und steht für das Thema „Business of Experience“ ein. Neben dem Aufbau wertschöpfender Teams und der Förderung von Talenten, begeistert er sich für die Herausforderungen der digitalen Transformation und der entsprechenden Strategieentwicklung. |
| Felina Kersting ist Associate Management Consultant bei Sopra Steria Next und berät Kunden aus dem Public Sector zu Strategie- und Changemanagement Themen. Außerdem brennt sie für die Themen New Work und Innovation im Bereich Digital Health. |