2015 haben wir in der Studie „Digitale Exzellenz“ geschrieben: „Unternehmen müssen den Nachwuchs, der die Digitalisierung vorantreiben kann und will, umwerben und ihn für sich begeistern.“ Sieben Jahre später möchte ich behaupten, dass die meisten Arbeitgeber diesem Ruf gefolgt sind. Welche HR-Abteilung befindet sich nicht gerade unter Volllast auf der Suche nach Tech-Spezialisten, die den Weg in eine digitale Wirtschaft und digitale Verwaltung ebnen?
Zahlen aus dem Managementkompass Survey Skilling von Sopra Steria und F.A.Z. Business Media | research verdeutlichen, wie einseitig sich Unternehmen und Verwaltungen auf die Personalbeschaffung stürzen. Drei Viertel der Arbeitgeber befassen sich mit Ad-hoc-Recruiting, wie es HR-Beraterin Katja Thielemann in unserer Pressemitteilung zum Studien-Launch nennt. Aus- und Fortbildung, fehlende Skill-Daten oder digitales Arbeiten sind deutlich weniger wichtig, so liest sich das Ranking der Top-HR-Herausforderungen.
Fakt ist: Recruiting überlagert derzeit viele andere Baustellen. Es wäre allerdings fahrlässig, Qualifizierung, Nachfolgeplanung und strategisches Kompetenzmanagement aus dem Blick zu verlieren. Sie sind schließlich nicht das Problem, sondern die Lösung, um Recruiter zu entlasten und in ihrer Arbeit zu unterstützen.
Es hapert bei der strategischen Weitsicht
Es ist fast schon eine rhetorische Frage, warum Recruiting vorrangig extern stattfindet. Gingen Personalabteilungen im eigenen Haus genauso akribisch auf Kompetenzsuche, würden sie wahrscheinlich schneller fündig, so manche Onboarding-Maßnahme könnte wegfallen, und Arbeitgeber würden schneller von den entwickelten Skills profitieren. Die Voraussetzungen dafür sind gute HR-Daten, analytische Instrumente für die Auswertung und eine strategische Weitsicht. Daran hapert es jedoch, vorrangig weil Data und People Analytics im Vertrieb zwar großgeschrieben werden, im HR-Management aber oft nur eine Fußnote darstellen.
Es kommt nicht von ungefähr, dass Datennutzung eine Schlüsselkompetenz für Unternehmen und die öffentliche Verwaltung ist. Das gilt für die Entwicklung von Geschäftsmodellen und die Verbesserung der Kundenkenntnis und sollte deshalb beim Personalwesen nicht Halt machen. In der Praxis sind jedoch die externen Daten in den Jobportalen, beruflichen Netzwerken und Arbeitsmarktstatistiken umfangreicher und besser gepflegt. Sie liegen damit in einer ganz anderen Qualität vor als die internen HR-Daten. An dieser Schraube sollten Arbeitgeber drehen.
Strategisches Kompetenzmanagement sollte Schule machen
Die Basis für den nächsten Schritt ist vorhanden: Kompetenzorientiertes Personalmanagement ist in den Unternehmen und Behörden kein Fremdwort, zeigt die Studie. Das Potenzial wird allerdings nicht ausgeschöpft. Im besten Fall befinden sich Arbeitgeber – nicht nur ihre Mitarbeitenden – in einem dauerhaften Lernmodus.
Das systematische Drücken der Schulbank als Organisation hat den Vorteil, dass Schlüsselpositionen laufend besetzt und Top-Performer bekannt sind. Temporäre Kompetenzlücken schlagen nicht auf die Qualität der Produkte und die Kundenzufriedenheit durch. Zudem möchte keine Personalabteilung nur reagieren und Skill Gaps schließen. Denn das zehrt an der Substanz und ist im Recruiting teuer.
Mensch und Organisation befähigen
Im neuen Managementkompass Skilling wird Ihnen deshalb eine Botschaft immer wieder über den Weg laufen – wortwörtlich und zwischen den Zeilen: Skill Management bedeutet beides – Befähigung von Menschen und von Organisationen. Die Autorinnen und Autoren bringen Impulse ein und stellen Instrumente vor, wie Unternehmen und Behörden Skilling strategisch voranbringen. Teilen Sie uns gerne mit, ob die Inhalte hilfreich für Sie sind.